Sociología Clínica

Continuamos con el trabajo que iniciamos sobre nuestras actitudes preparado para los suscriptores de SCC, sobre el que hablamos en este post
En el botón Suscriptores del menú, encontrarán la última entrega “Management Actitudinal IV”.
Gracias por el interés y las consultas. De a poco iremos mirando con más liviandad nuestras actitudes disfuncionales, lo que no significa con falta de seriedad, teniendo más elementos para aportar sensibilidad social al propio equipo de trabajo.

En un post anterior compartíamos los resultados de una investigación realizada en el MIT sobre la inteligencia colectiva.
Esta, que equiparan a la efectividad de un grupo o equipo de trabajo, aparentemente depende de qué tan bien trabajen juntos sus miembros, lo que a su vez estaría facilitado por la existencia de “sensibilidad social”, equivalente a la disposición del grupo o equipo a permitir que sus miembros apliquen alternadamente sus habilidades a un desafío específico.
El aprendizaje sobre maneras de interactuar sería una vía para incrementar el nivel de sensibilidad social, uno de cuyos indicadores sería la capacidad de percibir las emociones de los otros.
En este contexto, parecería deseable incrementar la capacidad de los miembros de un grupo o equipo de trabajo para comprender el impacto de las emociones en el comportamiento y las creencias que condicionan estas emociones. Ver más

Creemos que lo que llamamos Management Actitudinal es la base para lograr buenos equipos de trabajo. Ahora, cuando decimos que queremos trabajar actitudes, qué estamos pidiendo? Sabemos para qué?

“El problema acá es que falta la actitud adecuada”, escuchamos con frecuencia. Para contribuir a determinar qué es lo que se quiere realmente cuando se está esperando un cambio de actitud, sugerimos pensar en:

> Que la gente transfiera al trabajo las habilidades aprendidas en la capacitación.
> Contar con personal creativo, autodirigido y práctico.
> Que individuos y equipos resuelvan, desarrollen ideas y tengan un comportamiento colaborativo. Ver más

Cuando charlo con gerentes o líderes de equipos, muy frecuentemente me encuentro con el comentario de que los programas de capacitación que suelen comprar -y en los que se va un presupuesto importante- no tienen los resultados esperados. Pasa la actividad y aunque haya tenido mucha aceptación, todo vuelve a ser como antes al corto tiempo. Porqué?

Me gusta pensar en el cerebro como un elástico que se estira, pero que cuando soltamos alguno de los puntos en los que se afirma, vuelve a su extensión original. En el caso de los programas de entrenamiento, pese a que ciertas habilidades puedan ser en teoría fáciles de aprender o que los encargados de capacitar o entrenar sean muy sólidos, hay algo que interfiere en la aplicación cotidiana y es que a veces estos conocimientos chocan con creencias y actitudes que disminuyen la motivación a hacerlo. Ver más