Sociología Clínica

El interés por detectar en qué nivel fallan los equipos de trabajo, más allá de las opiniones fundadas de sus líderes, genera muchas explicaciones en distintos contextos. Pero cómo hacerlo?
Hay muchas razones por las cuales un equipo puede fallar, o el concepto de trabajo en equipo puede no incorporarse dentro de un grupo de trabajo. Estas fallas pueden verse tanto en el fracaso de entrenamientos, de ejecución de proyectos, en un bajo nivel de desempeño a partir de cambios de procesos, de estructura o de contexto, etc. En la vida de las organizaciones reales habrá distintos ejemplos de estas fallas o dificultades que tienen un denominador común: los involucrados no incorporan en algún nivel los conceptos o prácticas esperadas y el intento fracasa pese a que los contenidos e intención fueron excelentes.
Ese “nivel” al que nos referimos, pese a manifestarse en el comportamiento de personas individuales, es no sólo profundo, sino social Ver más

Roger Schwarz, PH D, en su Newsletter Fundamental Change, describe un proceso para la resolución de diferencias y conflictos que tiene en cuenta varios conceptos sobre los acostumbramos a trabajar en los procesos de desarrollo de equipos de trabajo y en general, en el entrenamiento en la competencia de trabajo en equipo.
Dice Schwarz:
Si esperamos que minimizar las diferencias con otros nos ayudará a resolver los conflictos que tengamos, estamos perdiendo el tiempo. Algo parecido ocurre con encontrar un terreno en común, si lo consideramos una estrategia suficiente.
Lo difícil y necesario es entender exactamente dónde es que yo y el otro diferimos, por qué diferimos y qué hacer sobre eso. Hasta que lo logremos, no resolveremos nada.
Acá van cinco pasos que nos pueden ayudar: Ver más

Creemos que lo que llamamos Management Actitudinal es la base para lograr buenos equipos de trabajo. Ahora, cuando decimos que queremos trabajar actitudes, qué estamos pidiendo? Sabemos para qué?

“El problema acá es que falta la actitud adecuada”, escuchamos con frecuencia. Para contribuir a determinar qué es lo que se quiere realmente cuando se está esperando un cambio de actitud, sugerimos pensar en:

> Que la gente transfiera al trabajo las habilidades aprendidas en la capacitación.
> Contar con personal creativo, autodirigido y práctico.
> Que individuos y equipos resuelvan, desarrollen ideas y tengan un comportamiento colaborativo. Ver más

Junto con E-Interlab estamos ofreciendo cursos y webinars dirigidos a aquellos que buscan soluciones para los equipos de trabajo en los que se desempeñen y que busquen contribuir positivamente al desarrollo de los mismos. El resultado se verá potenciado con la participación de todos los integrantes del equipo en esta capacitación, de muy buena relación costo – beneficio.
Esperamos sus consultas y comentarios sobre las necesidades que quisieran ver cubiertas en futuros cursos relacionados con equipos de trabajo.
Viviana Arbelo

Buscando la efectividad de equipos de trabajo, mucho se hizo ya por atender a la figura ya familiar del gerente intermedio, aunque no sé si se da la importancia que requieren los distintos sombreros que tienen que usar los diferentes niveles de gerentes intermedios que encontramos hoy en las grandes empresas, desde los conductores de las distintas unidades de negocios – cada uno prácticamente un gerente general en su unidad – a los de las siguientes líneas divisionales.
El gerente intermedio alcanza sus metas fundamentalmente manejando relaciones dentro y fuera de sus equipos de trabajo.
Pocas cosas puede hacer solo: debe recibir el apoyo, la cooperación o la aprobación de muchas personas. Sin embargo, manejar relaciones requiere que desempeñe diferentes roles: hacia arriba, como subordinado o seguidor, hacia abajo, como superior de su equipo de trabajo, lateralmente, como par. Tres sombreros versus un único sombrero para el gerente general. Para colmo, tiene que ser bueno en los tres roles y no sólo eso: cambiar rápida y frecuentemente de uno a otro. Y con efectividad. Ver más

Si hay un comportamiento que podemos identificar como letal para cualquier equipo de trabajo, es el maltrato laboral.  Pero sorprende cuando el maltrato es dirigido contra mujeres por sus propias jefas mujeres. A eso se refiere la nota de Victoria De Masi publicada en el diario argentino Clarín el viernes 4 de junio, en la que pidieron la opinión de Sociología Clínica Consultores entre otros, y que pueden leer acá.
Vale la pena señalar que, además de los aspectos señalados en la nota, hay otras cuestiones relacionadas al perfil de maltratadora y maltratada y a sus consecuencias para la efectividad de los equipos de trabajo.
Como dice la nota, el perfil de la maltratada suele ser el de una mujer competente o comprometida con su trabajo (¿tal vez una “amenaza” a los ojos de la jefa?) pero por alguna razón la maltratadora la ve como una “presa” fácil.  La diferente percepción de hombres y mujeres como vulnerables, determinada culturalmente, es posible que influya en que una mujer maltratadora apunte más a otras mujeres. Ver más

No hay duda de que para aprovechar el conocimiento de los equipos de trabajo en una organización, hace falta creatividad.
El domingo 3 de mayo, Clarín publicó en su sección iEco el artículo “Las empresas apuntan a la creatividad de los empleados” para lo que pidieron la opinión de algunos colegas y de la que suscribe. El aporte publicado fue una pequeña parte de una entrevista que posteamos completa hoy.
En épocas difíciles, las empresas suelen generar ideas para apostar al crecimiento, en lugar de adoptar pasividad. Ante la falta de recursos para invertir en ampliarse, suelen reutilizar creativamente los propios recursos. ¿Esto es recomendable? ¿Qué pros y contras puede tener?
La crisis tuvo una consecuencia positiva: permitió a las empresas reconocer que tienen que ser más eficientes y lograr resultados con los recursos que tienen. Y esto va de la mano de algunos cambios muy interesantes de esta época, tales como la difusión de nuevas aproximaciones al pensamiento y a la inteligencia, el aprendizaje social y la creatividad. Ver más

Medir equipos de trabajo de alto desempeño – sí, medir en laboratorio variables clave – es posible.
Marcial Losada, observó y convirtió los datos recogidos en el laboratorio en series temporales matemáticas, detectando en la interacción entre los miembros de un equipo de trabajo procesos de refuerzo mutuo, mutua influencia o comportamientos entrelazados que conducen al crecimiento, a los que llamó conectividad. También observó que los equipos de trabajo de  alto rendimiento se caracterizan por ser capaces de crear numerosos nexos, sinergia y conectividad. Ver más

La crisis de confianza en los líderes de distintos dominios de la actividad es común a muchos países, casi un fenómeno generalizado aunque con diferencias de grado, -sin duda muy amplias en algunos casos-.

Desde el gobierno, las empresas, las organizaciones intermedias, los consultores, los comerciantes, los empleados, todos los actores involucrados, tendremos responsabilidad en la recuperación de la confianza.

Sin embargo, será fundamental en este proceso del 2010 un liderazgo que deberá trascender lo esperado y declamado, para entrar en el terreno de lo declarado y puesto en acción.  Ver más

Ya no hay dudas de que los esfuerzos para lograr el cambio son efectivos cuando hay compromiso y presencia del primer nivel jerárquico de la organización y cuando la cultura de aprendizaje está presente.

Persiguiendo el propósito del cambio, habitualmente se recurre a procesos de aprendizaje orientados a determinados niveles jerárquicos.  Sin embargo, estos no contribuyen a desarrollar competencias de trabajo en equipo y personales en otros miembros de la organización cuya actitud es clave para mantener la productividad durante los períodos de cambio.  Ver más