Sociología Clínica

En la búsqueda de una mayor efectividad organizacional a través del desarrollo de equipos de trabajo, insistimos en generar las condiciones organizacionales que aumenten la motivación del personal. Curiosamente, no siempre se entiende que este aspecto tiene una profunda relación con la productividad. Tal vez sea porque, en la confusión que ha generado el predominio de lo estrictamente medible en términos matemáticos, siendo la productividad la relación entre los ingresos y la inversión total, parecería que su aumento es un tema financiero o de producción, casi exclusivamente. Ver más

Buscando la efectividad de equipos de trabajo, mucho se hizo ya por atender a la figura ya familiar del gerente intermedio, aunque no sé si se da la importancia que requieren los distintos sombreros que tienen que usar los diferentes niveles de gerentes intermedios que encontramos hoy en las grandes empresas, desde los conductores de las distintas unidades de negocios – cada uno prácticamente un gerente general en su unidad – a los de las siguientes líneas divisionales.
El gerente intermedio alcanza sus metas fundamentalmente manejando relaciones dentro y fuera de sus equipos de trabajo.
Pocas cosas puede hacer solo: debe recibir el apoyo, la cooperación o la aprobación de muchas personas. Sin embargo, manejar relaciones requiere que desempeñe diferentes roles: hacia arriba, como subordinado o seguidor, hacia abajo, como superior de su equipo de trabajo, lateralmente, como par. Tres sombreros versus un único sombrero para el gerente general. Para colmo, tiene que ser bueno en los tres roles y no sólo eso: cambiar rápida y frecuentemente de uno a otro. Y con efectividad. Ver más

Si hay un comportamiento que podemos identificar como letal para cualquier equipo de trabajo, es el maltrato laboral.  Pero sorprende cuando el maltrato es dirigido contra mujeres por sus propias jefas mujeres. A eso se refiere la nota de Victoria De Masi publicada en el diario argentino Clarín el viernes 4 de junio, en la que pidieron la opinión de Sociología Clínica Consultores entre otros, y que pueden leer acá.
Vale la pena señalar que, además de los aspectos señalados en la nota, hay otras cuestiones relacionadas al perfil de maltratadora y maltratada y a sus consecuencias para la efectividad de los equipos de trabajo.
Como dice la nota, el perfil de la maltratada suele ser el de una mujer competente o comprometida con su trabajo (¿tal vez una “amenaza” a los ojos de la jefa?) pero por alguna razón la maltratadora la ve como una “presa” fácil.  La diferente percepción de hombres y mujeres como vulnerables, determinada culturalmente, es posible que influya en que una mujer maltratadora apunte más a otras mujeres. Ver más

Más allá de la definición de liderar, tal vez sea útil focalizar en una característica necesaria – aunque no suficiente - del liderazgo (por más que su sola existencia ya haría una diferencia fenomenal en la efectividad de toda clase de grupos humanos, equipos de trabajo y organizaciones).  Y esa característica necesaria encuentra justificada su existencia en evitar, simplemente, tomar decisiones absurdas.
De esto puede hablar con solvencia Christian Morel, doctor en Ciencias Políticas y sociólogo francés, sobre cuyo pensamiento pueden leer en el diario argentino La Nación en una entrevista que le realizara Luisa Corradini, corresponsal en Francia, publicada el 8 de julio de 2009. El texto completo de la entrevista lo pueden leer acá.
En esa entrevista, Morel confirma lo que los que trabajamos para organizaciones vemos con alguna frecuencia. Dice Morel “la decisión absurda no es sólo una decisión  no pertinente, sino que se caracteriza por una persistencia en el error; se produce cuando un individuo o un grupo actúa en forma durable contra el objetivo buscado”. Ver más

Será posible un nuevo liderazgo? Estamos transcurriendo tiempos de cambio psicológico, social, político y ambiental. Los sacudones de lo considerado más “estable” por los humanos, como es la tierra, más los sacudones del mundo financiero, en un período muy corto de tiempo pusieron en el tapete cuestiones como la colaboración, la sustentabilidad, el pertenecer, la confianza, la integridad.
¿Cómo volvemos al orden, luego de estos eventos catastróficos?
Los que salen mejor preparados para seguir adelante son los que se permiten una revisión profunda de las situaciones y buscan una nueva manera de estar en el mundo y en la actividad en la que elijan participar. Los que salen mejor preparados son los que parten de la conciencia sobre el presente, del aquí y ahora y habilitan el correcto desarrollo de los procesos de análisis y resolución de problemas, toma de decisiones, planificación y puesta en acción.
¿En dónde? No hay excepciones: tanto en el sector público, como en el sector privado y el de las organizaciones intermedias, desde los niveles más locales hasta los internacionales. Desde los grupos directivos hasta los equipos de trabajo.
Esto requiere diseño, sin duda no exento de riesgo, abordado a través de pensamiento colaborativo; no sólo de los líderes. La función del liderazgo deberá ser desempeñada con pericia, sensibilidad y experiencia, sin duda; pero el pensamiento colaborativo depende del aporte creativo e innovador conjunto de los seguidores, gerentes y líderes sobre las alternativas en escenarios inciertos, así como revisar los roles que cada uno de nosotros desempeñamos y estamos dispuestos a desempeñar en la posición que nos toque ocupar.
Esto requiere “ver”, estar en el aquí y ahora, darse cuenta de los beneficios de andar este camino, involucrarse y hacer, comprendernos a nosotros mismos y a nuestros equipos de trabajo como partes de un sistema, desempeñar cada vez mejor nuestra función y tomar un rol activo en la transformación de nuestros ámbitos de pertenencia. Diseminar este concepto tal vez sea la esencia del nuevo liderazgo.

Viviana Arbelo

La crisis de confianza en los líderes de distintos dominios de la actividad es común a muchos países, casi un fenómeno generalizado aunque con diferencias de grado, -sin duda muy amplias en algunos casos-.

Desde el gobierno, las empresas, las organizaciones intermedias, los consultores, los comerciantes, los empleados, todos los actores involucrados, tendremos responsabilidad en la recuperación de la confianza.

Sin embargo, será fundamental en este proceso del 2010 un liderazgo que deberá trascender lo esperado y declamado, para entrar en el terreno de lo declarado y puesto en acción.  Ver más

Ante la proximidad de una actividad sobre valores, tema poco sencillo para trabajar, estamos reflexionando sobre cómo deberían hacer las organizaciones para que las personas abracen valores que no traen muy arraigados de antes.  En realidad, aunque los declamen, sólo conoceremos los valores de alguien observando sus comportamientos a lo largo de un período de tiempo más o menos largo.  Ver más