Sociología Clínica

El diario argentino Clarín, a través de su suplemento Entre Mujeres, abordó el tema de las emociones y el trabajo en una nota en la que nos consultaron.
Podrán leer acá el artículo.
Mucho se puede agregar en materia de las emociones en el trabajo, uno de cuyos aspectos es el de las maneras diferentes en que hombres y mujeres las expresan o las manifiestan a través de comportamientos simbólicos y cómo estas maneras de manifestación inciden en el desempeño. Sobre esto nos gustaría tener sus comentarios.
De todos modos, en cualquier dominio de la vida las emociones pueden ser vistas como una predisposición para la acción. Una emoción determinada, por ejemplo el enojo, nos llevará a un tipo de acciones que no serían posibles desde otra emoción diferente, como la compasión.Comprobamos esto permanentemente en los equipos de trabajo. Ver más

De trabajo en equipo se habla en todas las organizaciones. Cuando se trata de hacer, que requiere un “stretching”, se busca muchas veces medir el compromiso de los involucrados. Sin embargo, no hay una escala para medir compromiso. Lo que sí sabemos es que nosotros juzgamos el compromiso por la voluntad del líder y de los miembros de su equipo de trabajo en hacerse responsables por diseñar acciones que mejoren el trabajo en equipo, por invertir tiempo en eso,  y por su involucramiento en realizar las acciones acordadas.

Más allá de la ayuda externa, el proceso de construir un equipo de  trabajo es un proceso humano. Involucra emociones, actitudes, acciones. Es algo que las personas tienen que hacer por sí mismas que implica, básicamente, comprometerse a mejorar su conectividad para trabajar juntos más efectivamente. Ver más

Vale la pena revisar en cada caso los alcances de algunos abordajes a los que se recurre para mejorar el desempeño de equipos de trabajo . Más allá de en este equipo adherimos a que la expectativa genera realidad, en relación a las expectativas del impacto de distintos abordajes sobre los resultados de equipos de trabajo, creemos que algunas distinciones pueden útiles. Ver más

Siguiendo con el tema del mobbing, les presento un video en el que se discute el mobbing en donde son mujeres las acosadoras de sus pares o subordinadas del mismo sexo.

Las consecuencias organizacionales y para los equipos de trabajo específicamente, son igualmente negativas independientemente de quiénes están involucrados, aunque en este caso se le suma el desconcierto que produce, sobre todo en nuestra cultura latina, el tema de las mujeres en contra de las mujeres.

El interés por detectar en qué nivel fallan los equipos de trabajo, más allá de las opiniones fundadas de sus líderes, genera muchas explicaciones en distintos contextos. Pero cómo hacerlo?
Hay muchas razones por las cuales un equipo puede fallar, o el concepto de trabajo en equipo puede no incorporarse dentro de un grupo de trabajo. Estas fallas pueden verse tanto en el fracaso de entrenamientos, de ejecución de proyectos, en un bajo nivel de desempeño a partir de cambios de procesos, de estructura o de contexto, etc. En la vida de las organizaciones reales habrá distintos ejemplos de estas fallas o dificultades que tienen un denominador común: los involucrados no incorporan en algún nivel los conceptos o prácticas esperadas y el intento fracasa pese a que los contenidos e intención fueron excelentes.
Ese “nivel” al que nos referimos, pese a manifestarse en el comportamiento de personas individuales, es no sólo profundo, sino social Ver más

Buscando la efectividad de equipos de trabajo, mucho se hizo ya por atender a la figura ya familiar del gerente intermedio, aunque no sé si se da la importancia que requieren los distintos sombreros que tienen que usar los diferentes niveles de gerentes intermedios que encontramos hoy en las grandes empresas, desde los conductores de las distintas unidades de negocios – cada uno prácticamente un gerente general en su unidad – a los de las siguientes líneas divisionales.
El gerente intermedio alcanza sus metas fundamentalmente manejando relaciones dentro y fuera de sus equipos de trabajo.
Pocas cosas puede hacer solo: debe recibir el apoyo, la cooperación o la aprobación de muchas personas. Sin embargo, manejar relaciones requiere que desempeñe diferentes roles: hacia arriba, como subordinado o seguidor, hacia abajo, como superior de su equipo de trabajo, lateralmente, como par. Tres sombreros versus un único sombrero para el gerente general. Para colmo, tiene que ser bueno en los tres roles y no sólo eso: cambiar rápida y frecuentemente de uno a otro. Y con efectividad. Ver más

A propósito del tema de los valores que nos ocupa desde hace un tiempo, y en relación con el posteo anterior en el que se hizo referencia a los valores de los coachees, en mayo de 2007, durante la conferencia internacional de la WABC (Worldwide Association of Business Coaches) en Vancouver, la Sra. Johnson, CEO y Presidente de esa institución, dió un discurso en el que hizo referencia a los valores y el coaching ejecutivo o de negocios.
Entre otras cosas dijo: Ver más

A raíz de un debate en una red social sobre los valores necesarios para el ejercicio de la profesión del coaching, más allá de valores vinculados a la ética profesional, el respeto, la integridad, etc, con los que acordamos totalmente, reflexionamos sobre los elementos clave de un coaching ejecutivo efectivo orientado al mejoramiento del desempeño de equipos de trabajo y a proveer soluciones para equipos de trabajo.

Esto tuvo dos resultados: la conclusión de que la efectividad debería ser considerada un valor, – si consideramos a un valor como una regla de juego que determinan en última instancia qué es aceptable y qué no – y la selección de tres elementos que pueden considerarse clave para el coaching ejecutivo efectivo. Ver más